Les petjades del mobbing que no cessa mai

Un cop presentat el meu primer "parte" de baixa a l'empresa, aquesta decidí d'aïllar-me totalment de la realitat laboral, amb tècniques tan grolleres com absurdes:

• Durant els primers dies de malaltia, a aquells qui demanàvem per mi a la centraleta de l'empresa, no se'ls deia res concret, se'ls feia veure que no hi era al meu lloc de treball, sense cap més explicació, ni del perquè, ni quan tornaria, ni si em volien deixar algun encàrrec. Com si m’estigués al carrer, fent una cigarreta.

• Al mateix temps, el meu telèfon directe (935057691) no era contestat per cap persona, ni tan sols s'havia derivat vers un altre terminal de quelcom qui pogués rebre qualsevol informació, relativa a la meva feina o a la meva persona.

• Des del propi dia 23 de desembre (la meva baixa va ser comunicada el 22 a la tarda) es va tallar radicalment el rebot del meu correu professional a la meva adreça particular. Feia ja dos llargs anys que jo gaudia d'aquest servei de derivació de missatges al meu domicili, sense cap problema. De cop, algun indocumentat (trieu, perquè hi ha més d'un), amb una mala llet inversament proporcional a la seva intel·ligència, va ordenar que m’aïllessin de tota comunicació professional, però també personal, amb el meu lloc de treball.

• Ara, des de fa uns dies, a centraleta s'informa que em trobo en situació d'incapacitat laboral transitòria, sense més explicacions. El cert és que quan algú deixa un encàrrec per a mi, ni que sigui qualificat d'urgent, passa a formar part de l'arxiu de l'empresa. Mai se'm comunica cap avís, dec estar mort per a alguns.

• Atès que hi figuro, amb el meu nom i cognom al llistí de telèfons, algunes persones m'han fet arribar diverses peripècies sofertes en el seu intent de cercar-me a la feina. Proveïdors, amics, col·legues, familiars, etc. s'han trobat en una situació ben estranya en trucar-me a l'empresa i que ningú els digués el què realment estava succeint.

• Per cert, un fill meu, tenint una expectativa de feina molt interessant, l'ha perduda perquè les persones interessades no rebien resposta dels correus que m'enviaven a l'oficina. Havent trucat a centraleta, se'ls diu que estic malalt, s'agafa el seu encàrrec demanant que em posi en contacte amb urgència i ningú es pren la molèstia de fer-m'ho saber. Resultat: el meu fill perd una ocasió d'or en l'àmbit professional.

• Una altra persona, escriu un correu per a informar-me del traspàs d'un familiar. Impossibilitat de contestar, de conèixer el fet, de pogué anar al tanatori ni al funeral..., en fi un desastre evitable amb una mica de sensibilitat.

• No cal donar-li massa voltes, l'assetjament continua, desprès de vint-i-sis llargs mesos.

• I la direcció mirant-se el melic d'uns resultats irrellevants, a costa del que sigui.

• I molts companys i companyes, no tots per cert, veient aquest grotesc espectacle encantats i contents perquè no els esquitxa, pel moment.

• Ja us arribarà, no patiu.

.


.

Matasuegras para todos los corderitos

Huid, si no queréis que llegue un día
en que, enredado en retorcidos lazos
el corazón, con bárbara porfía
luchéis por arrancároslo a pedazos;
en que al cielo en histérica agonía
frenéticos alcéis entrambos brazos,
para en vuestra impotencia maldecirle
y escupiros, tal vez, al escupirle.

Espronceda.

.

No és tan greu...

Es necesario que un hombre muera por el pueblo y que no perezca toda la nación

.

La pascua es la piedra angular de nuestra fe ya que conmemora la Resurrección del Cordero
Tiene además un profundo simbolismo ya que la muerte de Jesucristo cumple la Antigua Ley, sobre todo en lo referente al cordero pascual que los judíos comen la noche víspera del 14 de Nisan. Cristo, es inmolado el mismo día de la pascua judía, en que se inmolaban los corderos en el templo. Jesús es el Cordero Pascual que nos libera del pecado

Demà és el dia ... dels bens

.

El swarming

En la Edad Media europea existía ya el swarming, en castizo, el gregarismo. Aquello que hace a cierto número de personas imitar lo que alguno ha empezado para acabar confluyendo en una masa informe de violentos, aplaudidores o silbadores, linchadores o cualquier otro tipo de masa humana sin más ideas que agradar al que manda y sentirse acompañado por otros en tan vergonzoso trance. El término viene de la zoología, y en inglés se usa para los bancos de peces o las bandadas de pájaros que se imitan unos a otros para llegar a un objetivo común, sea la corriente del golfo, sea los humedales de Gallocanta. El swarming, el gregarismo, hacía que si en un pueblo se dedicaban a apalear judíos los del pueblo de al lado hicieran lo propio. El swarming, el gregarismo, hacía que si en un pueblo quemaban el castillo del señor, la revuelta se extendiera. El swarming, en definitiva, es tan antiguo como el mundo, y no por eso hay quien se deja envolver por la magia de las palabras inglesas y los conceptos complejos para exponer complicadas teorías sociales que están estudiadas y sabidas desde su propia concepción. Encender a las masas. Algaradas. Prender la chispa. Conceptos básicos del agitprop, tanto de las revoluciones obreras y campesinas como de sus vergonzosas sumisiones al poder establecido, en la oficina, la fábrica o la mina.

¿ESTÁS TRABAJANDO EN UN PARQUE TEMÁTICO Y AÚN NO LO SABES? 8ª Entrega

Responsabilidad Social de las Empresas

La RSE consiste en la asunción voluntaria por parte de las empresas de responsabilidades derivadas de los efectos de su actividad sobre el mercado y la sociedad así como sobre el medio ambiente y las condiciones de desarrollo humano.

.

La responsabilidad derivada de la actividad empresarial es primordialmente económica y comprende, desde luego, el cumplimiento de las obligaciones legales. Pero también requiere gestionar aspectos que las leyes no pueden determinar en todos sus detalles y todas sus implicaciones: aspectos como las condiciones que permiten el desarrollo personal en el trabajo, el respeto a los consumidores como clientes y como ciudadanos con derechos, la conciliación de trabajo y vida personal, el trato imparcial a las personas en el medio laboral y profesional, el impacto de la actividad industrial en el entorno social y natural, las expectativas ciudadanas sobre la contribución de las empresas a los objetivos sociales (en temas como seguridad, salud, educación, integración, etc.), la I+D+i, la reputación corporativa y la transparencia informativa.

La RSE supone una innovación y, paradójicamente, una ventaja competitiva basada en el compromiso con la sociedad y el medio ambiente. Se suele decir que la RSE establece un nuevo pacto entre las empresas y la sociedad, el cual pone los cimientos para un crecimiento económico sostenible, incluyente, armónico y respetuoso con valores humanos y sociales. Este pacto entre los negocios y la sociedad no significa, ni debe significar, la desnaturalización de las organizaciones con ánimo de lucro. Obtener beneficio en el marco del respeto a las leyes es un objetivo legítimo –y necesario– en nuestra estructura económica, y es la primera responsabilidad de las empresas; pero el modo en que este objetivo se conjuga con otras responsabilidades de las organizaciones determina el carácter distintivo de la gestión. Y es evidente que los mercados y la sociedad necesitan, valoran y premian una gestión transparente y responsable.

La función directiva se consideraba tradicionalmente basada en un contrato de agencia. En ese caso, el administrador de la compañía responde ante la propiedad (sea una persona o un conjunto de accionistas).
Esto no tiene en cuenta muchas otras responsabilidades contractuales y legales: la dirección de la empresa puede ser directamente responsable por sus decisiones sobre contratación, condiciones de empleo, información, contabilidad, tributación, seguridad (en el trabajo y de los productos), etc. Pero además, la
teoría de la agencia desatiende el hecho de que la empresa es, en la sociedad actual, mucho más que una sociedad mercantil, o una colección de relaciones contractuales independientes.

Mientras un político se supone que ha de rendir cuentas de su gestión ante todos los ciudadanos, un director empresarial basta con que responda ante los propietarios. Eso es suficiente para considerarlo leal y recto. Sin embargo, las decisiones del segundo tienen con frecuencia un impacto más real y sobre más personas que las del primero.
Entender esta dimensión de las empresas es esencial para la correcta gestión de las decisiones corporativas. Y cerrar lo ojos a la misma puede ser fatal, como demuestran las demandas, boicots y campañas que han sufrido varias multinacionales. Hoy ningún directivo empresarial sensato considera que puede limitarse a responder únicamente ante la propiedad: ha de hacerlo ante las asociaciones sindicales y de consumidores, ante los gobiernos y autoridades, ante los mercados de capitales y sus reguladores, ante los medios de comunicación, ante las organizaciones no gubernamentales.
Hace ya varias décadas nació la teoría de los stakeholders para reflejar esa realidad. Las empresas se hallan en una red de interesados, interlocutores o grupos afectados por su acción. Personas y grupos que se juegan algo en el desempeño de la empresa, y que tienen poder para influir en su marcha, independientemente de sus vínculos contractuales con la misma.
Todas las personas y grupos que perderían algo si quiebra una empresa, por ejemplo, son stakeholders –trabajadores y sus familias, consumidores, proveedores, administraciones locales, etc. Las empresas están en relación de mutua dependencia con una serie de públicos afectados. Una correcta gestión requiere establecer canales para que los intereses de todos estos interlocutores sean considerados en las decisiones corporativas. De otro modo, las decisiones estarán condenadas al fracaso o implicarán riesgos para la organización.
En su núcleo, los stakeholders se identifican con los componentes obvios de la empresa: los accionistas y los empleados (cuya participación está legal y formalmente articulada).
La posición de las empresas en este marco amplio de interlocución y responsabilidades compuesto por colectivos cada vez más conscientes, organizados y exigentes es un hecho, no una opción.
Este hecho puede tomarse como una amenaza, que ha de ser manejada con maquiavélica inteligencia, o como una oportunidad que permite re-situar y fortalecer a la organización ante los mercados y la sociedad.
La RSE consiste en ver la posición de las empresas en sociedades complejas y exigentes –y su correlato, que es la gestión de los stakeholders– como una oportunidad.

El entorno actual de los negocios no permite suponer, salvo en contextos muy locales, que la obtención de mayores beneficios indica una operación más eficiente y, por tanto, socialmente más valiosa. El valor social de las empresas está cada vez más desconectado de sus resultados, y ha de demostrarse de otro modo.


.

Claramente, entonces, la RSE no sólo no es una carga, sino un factor esencial en la supervivencia misma de las empresas. Por eso las organizaciones líderes están transformando su modelo de gestión para integrar las responsabilidades sociales y medioambientales.
Es incuestionable que las compañías multinacionales tienen una dimensión política, un ámbito de relaciones, o stakeholders, muy amplio. Estas razones justifican que adopten políticas de RSE e incluso que hayan llegado a la conclusión de que deben transformar sus valores básicos para integrar la RSE en la gestión. Puede pensarse, sin embargo, que esto no se aplica a las pequeñas empresas. En éstas, la RSE sería más bien una opción, una especie de “lujo”; nunca un elemento integral en la gestión del negocio. Las pequeñas empresas tienen bastante con encargarse de lo que se suele llamar bottom line (asegurar la rentabilidad del negocio), como para dedicarse a ser altruistas. Esta idea responde a dos errores: primero, pensar que la RSE es algo adicional a la actividad de las empresas y, segundo, pensar que es posible mantener un modelo de gestión esencialmente diferente al que se impone en las grandes organizaciones.

Es evidente que una pequeña empresa no tiene las necesidades de planificación y formalización que implica la gestión de una gran compañía. Pero es ficticio pensar que los negocios, sean del tamaño que sean, pueden quedar al margen de la evolución de las ciencias empresariales. Cada empresa adapta a su tamaño sus propias necesidades financieras, publicitarias, de control de calidad o de seguridad laboral, pero eso no implica prescindir por completo de alguno de estos aspectos que se han incorporado a la administración de empresas en distintos momentos de la evolución de los negocios. De igual modo, la gestión de la RSE no puede obviarse, sea cual sea el tamaño.

La RSE se traduce en políticas concretas. Esto diferencia la RSE de otras medidas destinadas únicamente a mejorar la imagen corporativa. Estamos lejos de comprender en todo su alcance el significado de la RSE en cuanto modelo de gestión integral de las empresas. Pero la clave es que las iniciativas que se adopten sean el aspecto organizativo de políticas y planes de RSE que deben extenderse a todos los niveles y ámbitos de la gestión, y no quedar reducidos a las actividades esporádicas y subordinadas de un departamento o un especialista. La RSE es una política de empresa, o corporativa.

La RSE no se identifica con la acción social. Por acción social entendemos aquellas iniciativas mediante las que una empresa colabora con objetivos sociales ajenos al objeto de la misma. Pero aunque la acción social puede ser una parte de la RSE, no es el todo. Para entender por qué, basta imaginar el caso de una organización que tuviera varios proyectos de “acción social” (supongamos que realiza donaciones para la
construcción de escuelas en países del tercer mundo, y además financia una fundación en defensa de especies en peligro de extinción, y además patrocina a un club deportivo de minusválidos), pero que en su operación ordinaria rozara la ilegalidad: subcontrata y elige proveedores sin verificar en absoluto las condiciones de trabajo, discrimina a la mujeres a la hora de seleccionar y promover a su propio personal, mantiene niveles exagerados de empleo precario, no se ocupa de la seguridad, desprecia la negociación colectiva, represalia a los trabajadores afiliados a sindicatos o con representación de los trabajadores, hace lo posible para confundir y desinformar sobre sus estados contables, etc. ¿Qué diríamos de esta empresa?
.

—Ustedes comprenderán, señores, que la crítica situación de la empresa me obliga a tomar decisiones drásticas.

La RSE asegura un mejor capital humano. El instituto “Great Place to Work” analiza desde hace años empresas que se someten voluntariamente a una evaluación sobre clima laboral. Se estudian aspectos como salario, comunicación interna, respeto a las personas, imparcialidad, camaradería y clima laboral, etc. Con estos datos se elabora un ranking público de las “mejores empresas para trabajar”. Es indiscutible que si un profesional puede elegir, elegirá una de estas empresas. Ello implica que la empresa se asegurará los mejores candidatos y, en consecuencia, podrá tener el mejor capital humano, las mejores personas. Además, la satisfacción de los empleados significa lealtad a la empresa, menor movilidad (menores costes en formación), más innovación y mayor productividad. Es indiscutible que ser un buen lugar para trabajar es valioso para los propios trabajadores, pero ¿no lo es acaso también para el empleador?

Cuestionario:

· ¿Conoce la política de RSE de su empresa?
· ¿Si no la conoce, cree al menos que existe?
· ¿Creen los trabajadores de la empresa que lo más les favorece es que se consigan resultados, a cualquier precio?
· ¿Los directivos, están convencidos de que su único éxito consiste en satisfacer la voracidad de la propiedad?
· ¿Hay en su empresa prácticas de desarrollo humano y conciliación con la vida social y familiar de sus empleados?
· ¿No se observa en su empresa prácticas de favoritismo y de discriminación en la promoción y retribución de sus empleados?
· ¿La transparencia en la información que usted recibe de su empresa, es la primera norma de actuación?
· ¿Cree que son los méritos y capacidades personales los argumentos que explican el actual organigrama de cuadros directivos de su empresa?
· ¿Se encuentra usted en una organización que le ofrece garantías en lo que se refiere a su plan de carrera y progreso profesional?
· ¿Cree usted que el diálogo de la dirección con los representantes de sus trabajadores es leal y constructivo?
· ¿Conoce usted casos de represalia por parte de los directivos hacia trabajadores que no se someten a sus caprichos?
· ¿Hay en su empresa un tácito sentimiento de marginación de la opinión de sus empleados por parte de la dirección?
· ¿Es usted llamado por la empresa para opinar libre y creativamente sobre cuestiones relativas a la organización del trabajo y sus condiciones?
· ¿Cree que en su empresa existen mecanismos secretos de recompensa para los empleados sumisos?
· ¿Le han preguntado alguna vez cuáles son sus aspiraciones de progreso profesional en la empresa? Si no lo han hecho, ¿cree que le prestarían atención si usted las expusiese espontáneamente?
· ¿Habla usted con frecuencia, y libremente, con sus compañeros de estas cuestiones? Si lo hace, ¿a qué conclusión llegan respecto de la posición de la empresa?
· En su ámbito familiar y social, ¿le ven a usted situado en una empresa con criterios y práctica de RSE?

Usted es suficientemente honesto y hábil como para evaluar su empresa en el orden de cosas aquí expuesto. Decida si se trata de una empresa o un parque temático.

Cap de setmana de neu i de mandra...

S'acosta el moment...


.

Manquen quatre dies per a final de mes...

.

Lo peor que hacen los malos es obligarnos a dudar de los buenos.

Jacinto Benavente
.

Los amigos son así...

Un amigo es uno que lo sabe todo de ti y a pesar de ello te quiere.

Elbert Hubbard, filósofo y escritor norteamericano

PEPE RUBIANES: BOCAZAS !!!

Un corresponsal, de qui ignoro la seva identitat, signant com a castellano, fa un comentari sobre el meu post d'aquesta matinada sobre l'espectacle de Pepe Rubianes. Textualment, diu: "El gallego Rubianes ha ofendido al pueblo español..."
Renoi, i jo sense saber ben bé de què em parla. Miro la premsa digital i trobo unes, com sempre sucoses i gruixudes declaracions del meu bon amic a l'e-noticies.com. Podeu escoltar l'entrevista, clicant el link d'e-noticies al marge esquerra del blog; allà hi trobareu la manera d'escoltar i veure en directe el què ha dit PEPE.

.

Què voleu que us digui?. Per més que sigui el meu amic, no comparteixo totes les seves opinions, encara que les respecto i farè el que calgui perquè pugui continuar dient el què pensa.
Com amic m'interesa i m'estimo tot el què li pasa a la vida, i fa ja trenta-tres anys que ens coneixem.
Com a creador, dramaturg i actor, he vist tot el què ha fet, absolutament tot, i algunes obres més de dues vegades. M'agraden unes més que les altres, però, en general, crec que el seu quefer professional té un gruix i una originalitat que no es pot negar.
Pel que fa al teu comentari, castellano, crec que el "pueblo español", com tu dius, com el "poble català", no és res concret, i si ho fos, no sembla un ens que pugui ser objecte d'ofensa. Els pobles estàn per sobre d'opinions. Hi ha massa historia de fets i tradició, en els pobles, com perquè trontollin a rel d'uns comentaris més o menys encertats.
Au, vinga! Així com els jutges parlen mitjançant les seves sentències, els creadors, com el meu amic, parlen en els seus espectacles.
Aneu a veure LORCA ERAN TODOS.

Manquen cinc dies per a final de mes...

Lo peor de la ignorancia es que, a medida que se prolonga, adquiere confianza.


.

Més que un RUBIANES SOLAMENTE

.

Fa un parell d'hores que he vist el montatge teatral LORCA ERAN TODOS. Quan fa un temps, el meu amic i paisano Pepe m'explicà la seva darrera creació, una obra de teatre sobre les darreres hores de la vida del poeta, treball que en gran part ha realitzat a la seves estades a Kenia, no podia imaginar-me aquesta impresionant demostració de sensibilitat i pasió vers la història d'una víctima innocent a mans d'un grapat de covards que, atiats per la seva enveja, per l'ambició i pel governador (director general de la farsa), acabaran amb la vida del creador més important en l'àmbit teatral i poètic del primer terç del segle XX a Espanya.
No us la perdeu...

.

Gràcies Pepe per aquest generòs regal.

Manquen sis dies per a final de mes...

Es extraña la ligereza con que los estúpidos creen que todo les saldrá bien.
Victor Hugo

.

¿PERDÓN O VENGANZA?

Es fácil perdonar a sus enemigos cuando da la casualidad de que no se tiene suficiente ingenio para vengarse de ellos, lo mismo que es fácil no seducir mujeres cuando el cielo nos ha dotado con una de esas narices que hacen pensar en las zanahorias.
(ENRIQUE HEINE. Pensamientos. Ed. Atenea, Madrid, 1920.)

Manquen set dies per a final de mes...

Si no actúas como piensas, vas a terminar pensando como actúas.
Blaise Pascal

La risa y el trabajo

.

"La relación entre la risa y el sacrificio es tan antigua como el rito
mismo. La violencia sangrante de bacanales y saturnales se acompañaba, casi
siempre, de gritos y grandes risotadas. La risa sacude al universo, lo pone
fuera de sí, revela sus entrañas. La risa terrible es manifestación divina.
Como el sacrificio, la risa niega al trabajo. Y no sólo porque es una
interrupción de la tarea sino porque pone en tela de juicio su seriedad. La
risa es una suspensión y, en ocasiones, una pérdida del juicio. Así retira
toda significación al trabajo y, en consecuencia, al mundo. En efecto, el
trabajo es lo que da sentido a la naturaleza: transforma su indiferencia o
su hostilidad en fruto, la vuelve productiva. El trabajo humaniza al mundo y
esta humanización es lo que le confiere sentido. La risa devuelve el
universo a su indiferencia y extrañeza originales: si alguna significación
tiene, es divina y no humana. Por la risa el mundo vuelve a ser un lugar de
juego, un recinto sagrado, y no de trabajo."

Leído en PUERTRAS AL CAMPO, Octavio Paz, Seix Barral, 1981.

Manquen vuit dies per a final de mes...

.

Releo a Jack Kerouac

No hace tanto tiempo que conocí la importancia de la Beat generation en nuestro imaginario colectivo de hoy. Leyendo Borrougs, Ginsberg, Snyder, Kessey, etc.

.

Entrar a toda velocidad , de nuevo, en la route 66, leyendo On the road ("En el camino". Jack Kerouac. Editorial Anagrama. 1992), con un gran mapa de los USA abierto bajo el libro,es una experiencia apasionante.

He aquí un poema de Jack(otra vez, para aquellos lectores accidentales de Brossa y, en general, de poesía, más adictos a martípol), que me gusta:


Un día estarás tumbado
allí en un delicioso trance
y de pronto una caliente
brocha enjabonada te será
aplicada en la cara
—lo tomarás a mal
—un día el
empleado de la funeraria te afeitará
.

Torne'm-hi

Al blog de Arcadi Espasa, avui mateix:



23 de enero . 5191

“El Parlamento de Cataluña, recogiendo el sentimiento y la voluntad de los ciudadanos y ciudadanas de Cataluña, ha definido a Cataluña como nación. Esta realidad nacional tiene su traducción en el artículo 2 de la Constitución Española, que define a Cataluña como nacionalidad”.

.

El asombroso muñido


1. El Parlamento ha definido a Cataluña como nación. ¿Cuándo? Nunca. Es decir, en la propuesta de artículo que ahora se elimina. Un acto fallido elevado a norma. En el aniversario de Freud. La otra maravilla afecta a la secuencia temporal. Debe de ser el primer texto jurídico que fundamenta sus decisiones en el propio debate del texto. Un prodigio diacrónico.
2. Los ciudadanos de Cataluña (es decir, todos) no definieron a Cataluña como nación ni siquiera en el acto fallido. Fueron sus representantes. Pero tampoco todos. La abusiva falacia totalizadora.
3. El artículo 2 de la Constitución española no define a Cataluña como “nacionalidad”.
4. El gran qtyop: “Principio de incertidumbre temporal de la esencia: El artículo 2 de la CE —dado en el 1978— es posterior al 'Parlamento de Cataluña' —nato en el 1979— y al 'sentimiento y voluntad de los ciudadanos y ciudadanas de Cataluña que han defindo a Cataluña como nación' —dado en el 2005—: pues aquél los 'traduce'.
5. Por último, he aquí expuesto el objetivo último de la neolengua: la destrucción del sentido. Esta vez mediante la polisemia. “Nación”, “realidad nacional” y “nacionalidad” quieren decir lo mismo. Nada. Más poder cuanto menos palabras.

¿ESTÁS TRABAJANDO EN UN PARQUE TEMÁTICO Y AÚN NO LO SABES? 7ª Entrega

¿HAY RECURSOS (¿?) HUMANOS (¿?) EN SU EMPRESA?

Un departamento de RR.HH. en la empresa moderna no debe confundirse con una unidad que se ocupa de confeccionar y distribuir las nóminas del personal, controlar los relojes de ficha de entrada y salida de los empleados, tirar de asesoría jurídica externa para cualquier situación que se presente, domesticar a los representantes sindicales y utilizar a sus detractores, encargar las coronas de flores para los entierros, etc.
Hay un código de actuación de los servicios de tal departamento a la empresa que pasa por muchas otras cuestiones, en cuyo desarrollo cobra sentido, y que determinan la verdadera utilidad y objetivo del mismo.
Veamos algunas de dichas funciones:

1. El departamento debe poseer una metodología específica de selección de personas con un componente proactivo. Buscar y convencer a profesionales que inicialmente no están en una posición de cambio. Es el conocido Headhounting.
2. Debería, asimismo, tener claro su sistema de apreciación del rendimiento integrador de la apreciación de resultados (DPO) y de la apreciación de las competencias. Valorar el rendimiento por los resultados y también por el saber hacer. Nos referimos a la Performance appraisal.
3. Es necesaria también una metodología de aprendizaje interpersonal donde se asigna una persona con experiencia y conocimiento (mentor) que apoya a un empleado a comprender su desarrollo personal. El Mentoring.
4. El QWL (Quality of Working Life): Modelo empresarial basado en la calidad de la vida personal como garantía de una mayor calidad en el trabajo. Las medidas de conciliación laboral se inscriben en un modelo de productividad basado en el respeto al tiempo personal como motivador humano.
5. Una metodología para comparar los diferentes puestos más allá de tener la misma denominación. Para realizar benchmarking o encuestas salariales hace falta identificar las verdaderas tareas, características y perfiles de los diferentes puestos de trabajo o de las empresas para facilitar la comparación. Es el Job matching.
6. El Reskilling es el proceso de orientación de la carrera empresarial que permite tomar decisiones vitales de una forma profesional. La gestión de la carrera profesional de cada uno de los trabajadores desde el asesoramiento profesional y también según la evolución personal.
7. La Cafeteria compensation plan, es el modelo de compensación individualizado, confeccionado a partir de las opciones elegidas por los empleados. Esta implica una visión diferencial y no de café para todos.
8. El Profoling es una metodología de análisis de las personas en función del perfil personal y su comparación con el perfil organizativo (del puesto, de la familia ocupacional o de la empresa).

Y muchas otras que veremos más adelante.

¿Cómo lo ves? ¿Hay alguna similitud con lo que sucede en su empresa?

Si usted vive una realidad laboral en la cual se tienen en cuenta seis de estas ocho metodologías, puede estar seguro que su carrera profesional está en buenas manos, su empresa gestiona su capacidad y sus aspiraciones con rigor.
Si solamente identifica cuatro en su ámbito de trabajo, hay un riesgo que su perfil esté lejos de su desarrollo óptimo.
Si únicamente dos de estas características se cumplen en su vida laboral, comience a pulir su CI si desea que alguien saque provecho a lo mejor de usted mismo.
Si nada de lo que se expresa en estos ocho puntos funciona en su empresa, tiemble, póngase unos patines o cómprese una bicicleta y huya lejos: su empresa es, sin ambages, un parque temático.

LONGA NOITE DE PEDRA

A los que de poesía no pasan de la home de un poeta..., más poesía.




LONGA NOITE DE PEDRA

O teito é de pedra.
De pedra son os muros
i as tebras.
De pedra o chan
i as reixas.
As portas,
as cadeas,
o aire,
as fenestras,
as olladas,
son de pedra.
Os corazós dos homes
que ao lonxe espreitan,
feitos están
tamén
de pedra.
I eu, morrendo
nesta longa noite
de pedra.

.

CELSO EMILIO FERREIRO; Galaxia; Vigo, 1962.

MARIO BENEDETTI, DIXIT

BALADA DEL MAL GENIO

Hay días en que siento una desgana
de mí, de ti, de todo lo que insiste en creerse
y me hallo solidariamente cretino
apto para que en mí vacilen los rencores
y nada me parezca un aceptable augurio.

Días en que abro el diario con el corazón en la boca
como si aguardara de veras que mi nombre
fuera a aparecer en los avisos fúnebres
seguido de la nómina de parientes y amigos
y de todo indócil personal a mis órdenes.

Hay días que ni siquiera son oscuros
días en que pierdo el rastro de mi pena
y resuelvo las palabras cruzadas
con una rabia hecha para otra ocasión
digamos, por ejemplo, para noches de insomnio.

Días en que uno sabe que hace mucho era bueno
bah tal vez no hace tanto que salía la luna
limpia como después de jabón perfumado
y aquello si era auténtica melancolía
y no este malsano, dulce aburrimiento.

Bueno, esta balada sólo es para avisarte
que en esos pocos días no me tomes en cuenta.

¿ESTÁS TRABAJANDO EN UN PARQUE TEMÁTICO Y AÚN NO LO SABES? (6ª entrega)

.

VENDE LA BICICLETA PARA COMPRAR UN TIMBRE

No cabe duda que las empresas, en tanto que entes conducidos por humanos, tienen trayectorias oscilantes, ahora suben, luego bajan. Estos altibajos no son, en cualquier caso, producto de la casualidad. Frecuentemente, dicha inestabilidad se atribuye a las cambiantes condiciones de los mercados, a la agresividad de la competencia, a políticas monetarias o fiscales del país, y así sucesivamente.
Lo cierto es que muy raramente hacen examen de conciencia autoinculpándose como causantes de su inestabilidad, como consecuencia de las decisiones sus gestores, de los planteamientos estratégicos y tácticos de éstos. Si acaso miran hacia su personal y mencionan el consabido tópico del índice de productividad, cuyo descenso por la pasividad del colectivo de trabajadores produce caídas de las cuales la empresa o tarda en recuperarse, o, definitivamente perece.
Y en esas están muchas empresas de nuestro entorno; empecinadas en buscar constantemente coartadas a su ineficaz gestión, a sus continuos incumplimientos de los presupuestos, al olvido permanente de las grandes líneas estratégicas, escondiendo tras unas declaraciones rimbombantes y triunfales, referidas a los resultados, una claudicación en la actividad, una ruin cicatería en el tratamiento de los gastos e inversiones que no significa más que pan para hoy y hambre para mañana.
Por todo ello, hay que estar muy atentos a la manera de gestionar la empresa en la cual uno piensa tener su futuro y donde desea progresar profesionalmente. Si por ventura se encuentran en una situación en la que la dirección de la empresa ha decidido vender la bicicleta para comprar un timbre, ya pueden ir aceptando la realidad: trabajan en un parque temático, no le den más vueltas.

Pero, ¿qué quiere decir ésto de vender la bicicleta para comprar un timbre?

.

Pondremos un ejemplo, nada extraordinario aunque parezca bastante exótico.
Suponga que trabaja en una empresa que a lo largo de su historia se ha caracterizado por los puntos fuertes siguientes:

• Un producto de calidad, dentro de un catálogo de referencia en constante actualización.

• Una estructura comercial de gran nivel y con una penetración mayoritaria en el mercado de referencia.

• Una política de reinversión de los rendimientos, gracias a la cual, las dos anteriores cualidades se potencian continuamente.

• Una imagen de marca consolidada y una fidelización ejemplar de su cartera de clientes.

Si, por seguir con el ejemplo, la dirección opta inopinadamente por destruir la estructura que soporta el segundo de los puntos fuertes citados, es decir la red comercial; si con dicha política no sólo debilita la actividad de la empresa, sino que alimenta la de su competencia y, a cambio, trata de justificar dicha política de tierra quemada con el señuelo de que con menos ventas puede haber beneficios por el peregrino argumento y el mecánico efecto de que a menos ventas menos coste, oigan: alguien está vendiendo la bicicleta para comprar un timbre.

.

Y, siendo esto así, ya no hay engaño: ustedes trabajan en un parque temático.

De la endogamia a la ruleta rusa

És bó que s'hagi limitat una mica el pes dels grups endogàmics i familiars en l'empresa. Això pot sorprendre, però és una sana política de personal.

.

Això no obstant, el què costa d'entendre és la substitució d'aquest mecanisme per un de més arbitràri i suicida: la ruleta rusa, com a fórmula de promoció professional a dins l'empresa.

Costa d'entendre, però tampoc sorprèn..., no és la primera ni la darrera promoció a ull (en el punt de mira).

No saber...

Aunque quisieras conocer a fondo las raíces del problema...
Y, sobre todo, su solución definitiva!

¿Cuando aprende uno a curar las heridas?
Las ajenas y las propias.
Lenitivo y dulce remedio al dolor sin límites.

Te parece al alcance de la mano...
Y siempre que te acercas,
Se aleja más y más.

Sientes el vértigo de un alejamiento terminal.
Sin marcha atrás, sin remedio.

Acaso sea preferible tal distancia.
Ojos que no ven...

Acepta tu limitadísima capacidad para hacer feliz a alguien.
Para ser feliz tú mismo,
como mediador en beneficio de otro.

Tienes un convencimiento vago de la eficacia del ejemplo.
Pero, ¿es suficiente?
¿Y tus impaciencias?¿No están negando aquella esperanza?

El tiempo corre, vuela.
El statu quo está ahí, impertérrito. Insultante.

Cura de humildad. Temor de un castigo aún mayor.
Tiraste la piedra, sin saber dónde había de caer.

INFORTUNI

.

"Tots els infortunis dels homes procedeixen d'una sola cosa, que és no saber-se estar a casa, tranquil·lament en una habitació."

Blaise Pascal

PUC APRENDRE MEDIOCRITAT?

- ¿Ha descubierto las leyes de la moda?

- Algunas. Para empezar; vístase diferente, pero si quiere ser popular sea usted un mediocre. Hoy para ganar elecciones, tienes que demostrar previamente que eres capaz de ser un don nadie. Cuanto más identificable con la masa eres, más popular.

- Eso explica muchas cosas.

- Ése fue el gran error de Kerry; pensar que para llegar a presidente debía ser alguien. Bush le ganó, porque era mucho más don nadie que Kerry. Y la gente se identificó con él antes que con un envarado sabelotodo. Así que si es usted un político ambicioso, vaya a aprender mediocridad a los supermercados.

GUILLAUME ERNER, SOCIÓLOGO DE LA MODA

EL DERECHO A LA PEREZA

Reproduzco hoy el arranque del libro de Paul Lafargue, con el mismo título de este post. Lafargue, yerno de Marx, que publicó -yo me atrevería a decir que en parte para chinchar al suegro, que estaba todo el día cascando del trabajo- un escrito llamado El Derecho a la Pereza, en contraposición al "derecho al trabajo" que proclamaban los obreros de la revolución de 1848. En él afirma que el trabajo es una maldición ni hace ninguna falta para la realización del hombre como algunos dicen, y proclama el derecho a la pereza, a no dar un palo al agua, a vivir como un marqués.


“Seamos holgazanes en todas las cosas,
excepto amando y bebiendo,
excepto holgazaneando.”
Lessing

Una extraña locura domina a las clases obreras de las naciones donde reina la civilización capitalista. Esta locura arrastra a la continuación de las miserias individuales y sociales que, desde hace siglos, torturan a la triste humanidad. Esta locura es el amor al trabajo, la pasión moribunda hacia el trabajo, llevada hasta el agotamiento de las fuerzas vitales del individuo y de su progenie. En lugar de reaccionar contra esta aberración mental, los sacerdotes, los economistas, los moralistas, han sacro-santificado el trabajo. Hombres ciegos y limitados, han querido ser más sensatos que su Dios; hombres débiles y despreciables, han querido rehabilitar lo que su Dios había maldecido. Yo, que no profeso el ser cristiano, ecónomo y moral, apelo a su juicio y al de su Dios: sus predicaciones de su moral religiosa, económica, libre pensadora, a las espantosas consecuencias del trabajo en la sociedad capitalista.
En la sociedad capitalista, el trabajo es la causa de toda degeneración intelectual, de toda deformación orgánica. Comparad el purasangre de los establos de Rothschild, atendido por una servidumbre de bimanes, con el pesado animal de las granjas normandas, que trabaja la tierra, acarrea el estiércol, almacena la siega. Mirad el noble salvaje que los misioneros del comercio y los comerciantes de la religión no han corrompido todavía con el cristianismo, la sífilis y el dogma del trabajo, y mirad después nuestros miserables servidores de máquinas.

¿ESTÁS TRABAJANDO EN UN PARQUE TEMÁTICO Y AÚN NO LO SABES? (5ª entrega)

ELEGIR UN DIRECTOR GENERAL

No es cuestión baladí el analizar qué criterios sigue una empresa para la delicada decisión de escoger un individuo para que ejerza las funciones de director general de la misma. Si te has preguntado alguna vez si la empresa para la que trabajas es o no un parque temático, resulta muy esclarecedor el conocimiento de los alambicados mecanismos de selección de su director general.
Para empezar, es bueno saber si las obscuras esferas de alta decisión de tu empresa tienen clara la ruta a seguir en el inmediato periplo estratégico, antes de designar al responsable de tal singladura.
Supongamos que la empresa en cuestión, la tuya por ejemplo, viene de una larga trayectoria de éxito, pero ha entrado en problemas económicos no previstos en el último ejercicio. Una parte, que no la totalidad, de los altos gestores, cree que se impone una severa corrección de la deriva empresarial: hay que reducir los costes, la inversión y el elenco estructural, además de echar mano de algún activo importante, a fin de evitar, a como dé lugar, los temidos números negros.
Como se trata de una decisión no precisamente unánime, los gestores más implicados en el día a día, se deciden por una selección profesionalizada del personaje que ha de ejecutar sus discutidos designios. Dicha selección se encarga a un gabinete especializado que ha de encontrar en el mercado un cost killer, una especie de Carlos Ghosn, pero barato y sumiso, algo exótico sin llegar a brasileño. El head hunter procede a efectuar el encargo y presenta tres candidatos probados. Qué horror, ni que fueran futbolistas brasileños. No creemos que sea necesario pagar un tan alto precio, al fin y al cabo sólo se trata de reducir los costes como sea y mantener la empresa en beneficios. Cualquiera puede hacerlo, siempre que sea sumiso y no tenga demasiadas ideas propias. Incluso un parado de lujo puede funcionar. Se liquidan los honorarios a los responsables de la selección y se despacha a los propuestos con un displicente: no reúne el perfil.

¿Dónde se encuentra el hombre (o mujer) deseado?

.

Como barato, y de sumisión garantizada, hay que traer a alguna persona no colocada, que no tenga pasivo laboral, que no tenga pasado casi. ¿Qué tal un parado con glamour? Alguien dice: tengo un vecino, con buena planta, que lleva tres años en el parking. Algún miembro del supremo sanedrín pide más datos. Se trata de alguien que habla inglés, nivel turista accidental. No empezamos nada mal. Ha sido un joven con futuro en el ámbito internacional: ha presidido una asociación de antiguos alumnos de una disciplina universitaria, a nivel casi cósmico. Aires sudafricanos le adornan. El padrino del neófito ilustra a sus colegas: ha estado trabajando para un importante bufete de fiscalidad europea con el fin de abrir una sucursal en Bruselas. Ese glamour, sí señores. No dirá, porque no lo sabe, que durante su aprendizaje ha producido un gran resultado para el despacho contratante: viendo la calidad del candidato y su rapidez en aprender la lección de fiscalidad, decide NO abrir nunca tal oficina y despedir al nonato director de la misma.
No conoce el sector, aunque dirigió durante cerca de un trienio una de las empresas punteras del mismo hasta que fue defenestrado de manera poco caritativa por sus teutónicos señores. Aún escuece esa herida, aunque le permite ejercitar la sublime y oriental virtud de la paciencia.
Y, más recientemente, ¿qué hazañas ha protagonizado? El mentor del candidato se seca el sudor, carraspea y con un hilo de voz contesta: sí hay una obra en construcción, un propósito en ciernes, una tri-empresa, como chica para todo, que te hace desde un estudio de mercado entre los niños bien de Liechtenstein, hasta un diseño de página web para el carnicero del mercado de la Concepción, casi nada! Ha dedicado los últimos años de su vida creativa a poner en marcha ese proyecto de futuro, aunque éste nunca llegó a tener presente. Este es nuestro hombre, no hay duda.
Ironías del destino. Personas que valen igual para un roto que para un descosido. Como esas chicas extranjeras que por hablar su idioma nativo y chapurrear el del país de adopción, pueden ejercer de scout en el universo editorial y al mes siguiente ser decoradora optante al premio FAD. Es muy fácil y ni siquiera se han de cursar estudios por correspondencia en CEAC.
Y así se producen las grandes convulsiones del mundo de la empresa. Algunas empresas de nuestro entorno están dispuestas, como se echa de ver, a cambiar un joven bien criado por un criado joven. Y en este plan..., así nos va.

.

Si crees que la elección del director de tu empresa tiene al menos cuatro de estos trazos biográficos, si te recuerda al currículum vitae aquí expuesto, no se lo digas a tus amigos, sigue disimulando, pero reconoce ante el espejo y en soledad que estás empleado en un parque temático que cada día que pasa se parece menos a una empresa.

Hem entès el poema

Per ser feliç, mortal, camina sempre (per on t'indiquen)
i oblida (els teus drets)

(Joan Brossa, 1996)

Rellegint el meu blog del 21 de maig de 2005

Llegeixo, de nou, el meu post de fa vuit mesos. És curiosament actual.


Pla i les tres drogues... (I)
.

"És impensable separar-se del seu temps, i, a mesura que va transcorrent, hom va agafant uns hàbits, hàbits que esdevenen una segona naturalesa. Aquesta definició, per més mediocre que sembli, és una autèntica realitat. Per portar a cap l'ofici que estic al·ludint, el meu temps ha utilitzat tres drogues -no vull pas dir drogues perseguides, sinó acceptades per la societat. Aquestes drogues són tres principalment. Primer, el tabac. No crec que existeixi cap droga nova en l'època que jo he viscut, més eficaç, per a tenir una ploma o un llàpis a la mà, que el tabac. Jo he fumat des de la meva primera joventut, i així he arribat, escrivint, fins a setanta-cinc anys. Ja sé el què em diran: que el tabac fa molt mal. Perfectament: el tabac fa molt i molt mal. No hi ha cap dubte, i jo en sóc una víctima inqüestionable. Ara: jo voldria saber què és, des del moment de néixer, el que no fa mal -a menys de mantenir-se en un estat de puritanisme grotesc i extravagant; i, generalment, fals. Desprès diran que no fumar té molt de mèrit, perquè és una heroïcitat. Això no és cert. Les persones que de joves no fumen és perquè no els agrada, i deixar de banda el què no agrada no ha estat mai cap heroïcitat. El fet és general.Deixar de tirar-se sobre una dona que no agrada no és cap heroïcitat.Direm encara que fumar és un caprici personal, i els capricis s'han de foragitar. Aquesta és una afirmació d'una persona reglamentada, socialista i mecànica. Repeteixen el què diuen els economistes comunistes, estadístics(falsos), sociólegs, futuristes(la vida és cada vegada més incómoda, desagradable, tràgica), tecnòcrates, metafísics(purament verbals, utilitzant un lèxic nou, purament de trampa) i tota la història del món d'avui, que és horripilant, perquè és purament de paraules universalistes, d'inanitat. Jo sóc partidari dels capricis (si aixó s'acaba, s'acabaran els artistes), que tothom faci el que li sembli i el que li agradi -sense arribar al lladronici, és clar. Aquest és el secret de la vida. Tota la resta són insignificants exhalacions verbals. La capacitat d'hipocresia dels homes i de les dones és extraordinària. Si la política d'un país no accepta quests fets, és a terra d'una manera espontània. L'Europa d'avui és una creació del barroc, que persisteix encara -a pesar de tots els pesars- i encara durarà, tot i que està molt en baixa."

A suivre...

Un infart de miocardi; Josep Pla; Ed. Destino.

Rellegint Josep Pla

"No conec cap llibre positivament formatiu (normatiu) que d'entrada no sigui dolorós de rompre, que no se us entravessi, com una nosa pesada. Per això crec que llegir bé vol dir en definitiva rellegir, insistir. Hi ha hagut llibres que no se m'obriren fins a la segona o tercera temptativa, i portant ja un nombre copiós d'anys a sobre. Vaig començar la lectura del Dant a Florència a vint-i-un anys, I'any 1920. Fins passats els quaranta anys i després de reiterats esforços, no vaig arribar a comprendre una mica la impressionant, grandiosa, simplicitat del poema. Vaig començar a llegir «El Capital» de Marx a París, el 1934. Els dos o tres primers contactes foren tan repel·lents que vaig arribar a odiar aquest llibre. Alguns anys després el vaig llegir amb interès i, fins on el vaig entendre, amb molt de profit. És un llibre molt important per a comprendre com va fet el món dels nostres dies, però no és pas un llibre complet.

Discutir si la joventut és més favorable a l'atenció que la vellesa potser té poc sentit. Pel que fa referència a mi, potser tinc a quaranta-cinc anys la mateixa força que a trenta-en aquest aspecte, una força més captativa, una percepció més directa."

.

JO SÓC, MALGRAT TANS ENEMICS, FELIÇ. NO ELS TINC POR

- ¡Es como una maldición! ¿Se atrevería a formular su propia definición de felicidad?

- Felicidad es la ausencia de miedo.


Eduard Punset, a La Contra de La Vanguardia d'avui.

EN DOS FRASES

Desprecio profundamente a los que gustan de marchar en fila al compás de una música; no puede ser más que por error que han recibido un cerebro; una médula espinal les bastaría ampliamente.
Albert Einstein


Prefiero los malvados a los imbéciles, porque aquéllos, al menos, dejan algún respiro.
Alejandro Dumas

SEAT, un ejemplo...

Una bona companya de CMT SL, empresa del Grup Enciclopèdia Catalana (encara que a alguns treballadors i treballadores d'altres empreses del mateix no sembli que els preocupi massa) em fa arribar aquesta acció dels recents 660 acomiadats. A CMT es viu aquesta síndrome entre el personal des de fa un temps.
Seguirem amb atenció aquest procés.


.

Carta de los despedidos de SEAT al presidente de la multinacional

Al Dr. h. c. Andreas Schleef
Presidente de SEAT
Carretera N-II, Km. 585 08760 – MARTORELL

Barcelona, diciembre 2005

En enero de este año 2005, nos hizo llegar una carta a todos los trabajadores en la que decía textualmente: (En negrita lo que nos quiso decir realmente)
Apreciado colaborador / Apreciada colaboradora:
Futuro despedido / Futura despedida
Ante todo, deseo que este año que ahora empieza sea para todos una etapa de prosperidad tanto en lo personal como en lo profesional y que el período vacacional haya permitido renovar energías con el fin de encarar los retos que tenemos por delante con ilusión y empeño.
Ante todo, deseo que este año que empieza sea para todos una etapa de paro y despidos, para que os vaya mal en lo profesional y en lo personal y que el período vacacional os haya permitido celebrarlo por última vez con alegría y hayáis renovado las energías con el fin de afrontar los despidos que tenemos por delante con ilusión y empeño.
Junto con este nuevo año, entramos en nuestra compañía en una nueva etapa que ya se ha empezado a perfilar durante los últimos meses. Entramos con fuerza en el cambio, en la construcción de la Nueva SEAT, una empresa participativa y transparente que quiere llegar directamente hasta todos los que formamos parte de esta compañía, porque el cambio empieza con cada uno de los que participamos. Somos protagonistas en este proceso y está en nuestras manos el construir una Nueva SEAT. Veremos cambios a nuestro alrededor, ya iniciados con la nueva organización del trabajo en equipo, la transparencia en la información, las nuevas relaciones laborales y muchas otras muestras del movimiento que se ha iniciado en nuestra empresa.
Junto con este nuevo año, saldréis de mi compañía en una nueva etapa que ya se ha empezado a perfilar en el INEM / OTG durante los últimos meses. Entramos con fuerza en el cambio, en la destrucción de la Nueva SEAT, una empresa no participativa e intransparente que quiere llegar directamente hasta despedir a todos los que formáis parte de esta compañía, porque los despidos empiezan con cada uno de los que participáis. Sois candidatos únicos en este proceso y está en mis manos el destruir la Nueva SEAT. Veremos desgracias a nuestro alrededor, ya iniciadas con la Ejecutiva y con la nueva desorganización del trabajo en equipo, la falta de transparencia en la información, las nuevas relaciones laborales en el paro y muchas otras muestras del “movimiento” que se ha iniciado en mi empresa.
Es importante la decisión de cada uno de involucrarse para que todos juntos podamos, desde el entusiasmo, llevar a nuestra compañía hasta el éxito. Todos formamos parte de la Nueva SEAT, y está en nuestras manos construir una empresa mejor y hacerla posible. Deseo invitaros a vivir esta experiencia de cambio continuo que vamos a vivir durante todo este año, de forma continua. Bienvenido a la Nueva SEAT, ¡vívela!
No me importa la decisión de cada uno de involucrarse para que todos juntos podáis, desde el paro, llevar mi compañía hasta la crisis. Todos saldréis por partes de la Nueva SEAT, y está en mis manos destruir una buena empresa y hacerlo posible. Deseo invitaros a salir y vivir esta experiencia de despidos continuos que vamos a vivir durante todo este año, de forma continua. Fuera de la Nueva SEAT, ¡mátala!

Atentamente,
Desatentamente,
Firma: El Presidente


“LOS 660 SACRIFICADOS”

Stupidité

.

On parle souvent de sacrifier la liberté de chacun à la liberté collective. Stupidité ! Il n'y a pas de liberté collective : il n'y a que des libertés individuelles.
[Jean-Charles Harvey]

Extrait de Les paradis de sable

TRES COROLARIOS

Vull presentar-vos un dels més divertits estudiosos de la estupidesa humana. Doctor en filosofía per l'Universitat de Milà, és un especialista en l'estudi de la gestió i la comunicació en l'empresa. Es tracta de Giancarlo Livraghi. És molt interessant la seva aportació a l'estudi de Cipolla, sobre l'estupidesa del qual ja en teniu alguna notícia. Heus ací una petita i divertida mostra:

Tres Corolarios

Poco después de haber leído acerca de las Leyes de Cipolla, desarrollé lo que vino a mi mente como el "Primer Corolario de Livraghi" . Entonces me dí cuenta que no podría llamarlo "primero", porque solo tenía uno. Pero mi intuición original era correcta... desde entonces descubrí de que hay al menos tres.

Aquí están:

Primer Corolario:

En cada uno de nosotros hay un factor de estupidez, el cual siempre es más grande de lo que suponemos.

(eso lo expliqué en mi artículo original sobre "estupidez")

Segundo Corolario

Cuando la estupidez de una persona se combina con la estupidez de otras, el impacto crece de manera geométrica --es decir, por multiplicación, no adición, de los factores individuales de estupidez.

Tercer Corolario:

La combinación de la inteligencia en diferentes personas tiene menos impacto que la combinación de la estupidez, porque (Cuarta Ley de Cipolla) " la gente no estúpida tiende siempre a subestimar el poder de daño que tiene la gente estúpida".

La estupidez no tiene cerebro --no necesita pensar, organizarse o planear para generar un efecto combinado. La transferencia y combinación de la inteligencia es un proceso mucho más complejo.

Las gentes estúpidas pueden combinarse instantáneamente en un grupo o masa super-estúpida, en tanto que las gentes inteligentes son efectivas como grupo solamente cuando se conocen bien entre sí y tienen experiencia en trabajo de equipo. La creación de grupos bien sintonizados de gentes que compartan la inteligencia puede generar razonablemente poderosas fuerzas anti-estúpidas, pero (a diferencia del aglutinamiento de estupidez) necesitan planeación organizada y actualización; y pueden perder gran parte de su efectividad por la infiltración de gente estúpida o por los brotes inesperados de estupidez en gentes que por lo demás son inteligentes.

BALANÇ PROVISIONAL

Us vull confessar una petita satisfacció. Entre patiments seriosos, des que no em trobo bé (22.12.2005), aïllat de la monotonia laboral i de la seva part més positiva, els companys i companyes que continueu la feina dia a dia, el meu modest weblog és visitat diàriament per una trentena de curiosos que, haig de suposar, deveu trobar quelcom d’interès en les meves cabòries, sovint enfebrades. Potser alguns no les compartiu, tal vegada d’altres les veieu com vostres. Tant li fa. El cas és que esteu a prop meu i això s’agraeix.
Alguns heu fet el gest d’adreçar correus a la meva bústia personal, fins i tot amb aportacions de gran utilitat. Encara que gairebé tots ho heu fet anònimament, gràcies.
No us fallaré. Em tindreu aquí mentre el meu terapeuta no m’ho prohibeixi. Pel moment, també ell ho troba útil per a la meva recuperació.

¿ESTÁS TRABAJANDO EN UN PARQUE TEMÁTICO Y AÚN NO LO SABES? (4a entrega)

EL ORGANIGRAMA: OTRA MENTIRA PIADOSA

En puridad técnica, el organigrama es la representación gráfica de la estructura de la empresa.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionaría la visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas ya que lo utiliza como instrumento de precisión.
El organigrama tiene una doble finalidad:
· Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales.
· De instrumento para el análisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.

Los tipos más conocidos de organigramas son: vertical, horizontal, escalar y circular. Probablemente, en la empresa para la cual usted trabaja, se use, si hay alguno publicado, el primero de todos, el más clásico. ¿Lo conoce usted bien? ¿Cuándo lo vio por última vez? Revíselo, probablemente ya no corresponde a la realidad actual de la organización a la que pertenece. En cualquier caso, ¿cree que el organigrama de su empresa permite obtener la idea uniforme de la citada organización? Haga la prueba, déselo a conocer a una persona de su confianza, externa a la empresa, y compruebe si se trata de un instrumento que permite obtener la doble finalidad arriba indicada: ¿Puede inferirse de su representación que los integrantes de la organización y las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales? ¿Acaso es un instrumento útil para el análisis estructural al poner de relieve las particularidades esenciales de la organización representada?
Una vez más, va a ser que no.
El organigrama de su empresa, en el qué por cierto usted no aparece, y si lo hiciere querría ser borrado inmediatamente, puede ser algo parecido a esto:

De ser cierta esta mi intuición, no lo dude, está usted trabajando para una empresa que sería muy difícil diferenciarla de un parque temático.



P.S.- La ilustración de esta entrega, es una gentileza de una incógnita amiga que me lee. Gracias, María.

PRECARIZACIÓN LABORAL

.

"La precarización laboral se extiende al mismo tiempo que la retracción del empleo. Se individualizan crecientemente los itinerarios personales, mientras se debilitan los espacios de socialización tradicionales. Menos lazos y menos vínculos. Más autonomía individual, pero también más aislamiento y retraimiento. El asalariado precarizado y desocializado vive sus crecientes riesgos de manera mucho más directa. Con pocos amortiguadores familiares y sociales. Por otro lado, hay cada vez más gente que va entendiendo que ya nadie les necesita. Son prescindibles. Y las vulnerabilidades aumentan al mismo tiempo que la sensación que nada cuenta ya demasiado excepto el seguir sobreviviendo y si es posible compitiendo por niveles de consumo que te mantengan en la carrera."

Joan Subirats es catedratico de Ciencia Política y director del Instituto de Gobierno y Políticas Públicas de la UAB.
EL PAÍS; lunes, 2 de enero de 2006

¿ESTÁS TRABAJANDO EN UN PARQUE TEMÁTICO Y AÚN NO LO SABES? (3a entrega)

LA MODERNA ALIENACIÓN ECONÓMICA: LOS TRABAJADORES SE CONFUNDEN CON LA EMPRESA.

En la base del análisis económico de Karl Marx se halla la división de las fuerzas de la producción, cuyo conjunto forma la estructura económica de la sociedad. Según él, la causa básica de la injusticia es la propiedad privada de los medios de producción, que genera la separación entre los propietarios (burgueses) y los no propietarios (proletarios, quienes sólo son dueños de su prole, de sus hijos). Los propietarios se valen de la fuerza de trabajo de los no propietarios (la fuerza de trabajo es el único generador de riqueza) para aumentar su capital y le dan al trabajador como pago lo mínimo necesario para que subsistan él y su familia. A la diferencia entre la riqueza que generan los trabajadores y lo que efectivamente reciben por su trabajo Marx la llama "plusvalía". En definitiva, se trata de un saqueo o robo que unos pocos, los burgueses, hacen a las grandes mayorías, los proletarios.
La aceptación sumisa de estas condiciones inhumanas del trabajo por parte del proletariado, constituyen lo que llamamos alienación económica que consiste en el hecho de que los humanos, en la realización de su trabajo, se deshumanizan, se desposeen de sí mismos, se transforman en cosa. En la sociedad capitalista, el trabajador sufre una doble alienación. Aquello que crea no solamente no le pertenece sino que, al convertirse en capital, resulta instrumento de explotación; el obrero fabrica el medio de su propia explotación. Por otro lado, el acto mismo de trabajar, con sus condiciones infrahumanas, es un acto alienante, no desarrolla sus capacidades intelectuales y espirituales sino que lo convierte en una pieza más, bien fácilmente substituible, del engranaje productivo.
El invento moderno que nos permite olvidar el rigor de este viejo y acreditado análisis consiste en convencer a los trabajadores de que realmente ellos son la empresa. Y con frecuencia se echa de ver cómo tal convencimiento ha calado en muchas empresas. Todos hemos oído hablar a propietarios y directivos de la empresa en tales términos: “nada sería XX, SA sin la contribución de vosotros, los vendedores”, “no es la empresa quien produce unos bienes o servicios, sois vosotros, los empleados”, “cómo se explicaría una tan larga vida de liderazgo en nuestro sector, sino fuera por vuestra gran dedicación y capacidad”, “los beneficios de esta empresa se reinvierten a fin de que continúe su misión y, sobre todo, para garantizar los puestos de trabajo de los verdaderos hacedores de la misma”, y así hasta el hastío.

¿Se lo han creído ustedes?

Pues va a ser que no. Cuando se han producido resultados en la empresa y al mismo tiempo se reduce plantilla, se venden activos materiales importantes, se rebaja el plan de producción hasta límites nunca antes vistos, y se defiende todo ello con apelaciones a los resultados con que se retribuye el capital, hay que tener muy sorbido el seso para que el trabajador vea la situación con optimismo y, sobre todo, para que se sienta en sintonía con las decisiones expresas o tácitas de los directivos que así funcionan.
No hay muchas dudas, la empresa en qué trabajas, si sigue estos derroteros, se está pareciendo mucho a un parque temático. Tal vez ya es hora de que distingas entre lo que tú eres y lo que quieren que seas.

1r dia de 2006: els grans propòsists !

Si no tens prou decisions presses sobre el canvi d'hàbits per aquest nou any, et suggereixo aquest útil i fácil sistema per a deixar de ser addicte.